Делегирование полномочий в менеджменте

Цели и задачи делегирования: в чем они состоят

Есть несколько целей, которые достигаются передачей полномочий на следующий управленческий уровень:

  • высвобождение рабочего времени руководителя для решения масштабных задач – если директор занимается бухгалтерскими вопросами и решает проблемы с коммунальными службами, у него не остается времени на выстраивание и корректировку стратегии развития компании или на контроль деятельности подчиненных. Руководитель должен быть в курсе всех важных событий в компании, но самостоятельно участвовать в каждом из них ему совершенно ни к чему.
  • повышение эффективности работы сотрудников – получая новые полномочия, персонал обучается и развивается, приобретает дополнительные навыки и компетенции. Эти управленческие навыки работники начинают использовать и применительно к своим основным обязанностям.
  • усиление мотивации сотрудников – участие в новом для себя направлении деятельности, да еще с дополнительными полномочиями, воспринимается большинством сотрудников как нематериальная мотивация. Если рядовой менеджер получает возможность участвовать в организационных изменениях в компании и даже самостоятельно разрабатывать их, это стимулирует активность и повышает заинтересованность в результатах своего труда.
  • подготовка кадрового резерва – при делегировании полномочий быстро выясняется, кто из сотрудников способен на большее, нежели делает сейчас, а для кого существующая должность – потолок.

Что такое делегирование

Делегирование — это передача своих обязанностей и полномочий другому лицу, которое берёт на себя полную ответственность за выполнение возложенных на него задач. Вряд ли руководитель будет эффективным, если не научится искусству делегирования.

Таким образом, делегирование можно считать одним из базовых принципов управления. Следует заметить, что это весьма непростой вопрос и требует грамотного подхода. Представьте себе, что полномочия переданы неопытному, необученному или просто некомпетентному сотруднику.

Будет упущено драгоценное время и поставлено  под угрозу выполнение определенных задач. Поэтому передачу полномочий надо планировать заранее. Необходимо подбирать нужных людей и готовить их к выполнению этих задач. Это потребует времени и немалых усилий. Делегировать полномочия можно тогда, когда ваш сотрудник готов к этому, и кроме того, у него есть желание взять эти полномочия на себя.

Также руководитель должен научиться доверять своим сотрудникам и правильно выстраивать с ними отношения. Если он будет контролировать каждый их шаг, то такое делегирование не имеет смысла.

Подчиненный должен понимать всю полноту ответственности за свою работу и действовать самостоятельно. Задача руководителя — направлять  и периодически получать отчет об итогах проделанной работы.

Если руководитель или топ-менеджер уходит в отпуск и говорит своим сотрудникам, чтобы они на месяц забыли о нём — значит он эффективный управленец.

Чем еще можно мотивировать сотрудника при делегировании

Список такой:

  • Новыми интересными задачами или уменьшением доли рутины
  • Более высоким уровнем ответственности
  • Возможностью получить новый опыт/знания
  • Подготовкой к более высокой должности, возможностью проявить себя в новой роли
  • Возможностью получить дополнительное вознаграждения/надбавку/ повысить оклад
  • Повышением статуса в коллективе
  • Получением дополнительных льгот или привилегий (отгул, график работы, право выбирать задачи и т.п.)

И еще. Делегирование – это один из способов удержания талантливых инициативных сотрудников, а не только возможность высвободить время руководителя. Поэтому даже если у вас очень много свободного времени – есть причина задуматься о делегировании.

Когда начинать делегирование полномочий

На некоторых предприятиях возникает ситуация называемая — централизация. Это когда высшее руководство принимает решения по всем направлениям, а средний уровень руководства выполняет их, не координируя действий своих подчинённых.

В этом случае решение принимает среднее звено, а высшее руководство выполняет координацию и контроль. В случаях необходимости быстрого принятия решений будет полезно децентрализация. Она не означает полной отмена контроля.

В этом случае необходима система эффективного контроля.

Централизованные предприятия основаны на полном контроле, медленно действует на сложившуюся ситуацию и дороги в обслуживании. Поэтому зачастую они не эффективны.

Те предприятия, где не проводится в жизнь принцип делегирования полномочий, очень сильно централизованны и наоборот, чем больше полномочия работника, тем меньше степень централизации управления.

Важность делегирования

Пока менеджер не узнает преимущества делегирования полномочий в менеджменте, он не научится управлять. Необходимо знать несколько важных нюансов:

Чтобы бизнес развивался правильно и более эффективно, руководитель должен обращать внимание на основные детали любого проекта, не вдаваясь в подробности. Желание контролировать и управлять всеми делами самостоятельно ведет к неимоверной потере времени

Ни один менеджер не сможет выполнить работу в одиночку, да и нельзя, чтобы вся нагрузка лежала на руководителе.
Распределение заданий между молодыми сотрудниками поможет подготовить перспективный персонал и создать достойный кадровый резерв.
Делегирование полномочий в организации поможет менеджеру определить, как выполняют свои задачи группы работников. Кроме того, руководитель сможет оценить эффективность работы каждого сотрудника и выбрать лучших для выполнения более важных заданий.
Если полномочия эффективно делегируются, то это означает, что сотрудники выполняют задачи лучше, чем управляющий. В этом случае руководитель должен понимать, что его главная обязанность заключается в правильном распределении работы, которую подчиненные выполнят эффективнее, чем он сам. Поощрение деятельности сотрудников благотворно влияет на плодотворность труда. При этом подчиненный понимает, что начальник ему полностью доверяет, и начинает работать с большей производительностью.

Какие функции не могут делегироваться

Не рекомендуется делегировать стратегически важные функции, влияющие на деятельность компании или учреждения. ряд полномочий должен оставаться в ведении непосредственного руководителя с целью сохранения им контроля над предприятием.

К таким функциям и полномочиям относятся:

  1. Стратегическое планирование. Этим занимается либо владелец компании, либо уполномоченный глава. Стратегические решения принимаются единолично. Совет руководителей и нижестоящие структуры имеют право предлагать решения и методики, но окончательное слово остается за высшим руководством. Именно руководитель несет полную ответственность за принятое решение.
  2. Решения с высоким уровнем риска и ответственности. Если необходимо принятие решения или выбор, который может повлечь за собой глобальные последствия, решение должен принимать только собственник или руководитель высшего звена. примером таких решений можно привести выбор места застройки, архитектурной концепции, технологического оборудования и т. д.
  3. Кадровая политика. Как правило, крупные предприятия возлагают эти обязанности на кадровую службу, а в более мелких это является прерогативой руководителя.
  4. Контроль работы подразделений. В случае, если непосредственный контроль деятельности подразделений ведется руководителем компании, делегирование является крайне неудачным решением, так как на оценку могут повлиять собственные интересы делегатов.
  5. Поощрения от имени предприятия. Благодарности, награждения и премирование должны оставаться в ведении непосредственно высшего руководства, так как это повышает ценность поощрительной меры в глазах коллектива.

Виды и типы делегирования в организации.

Практически используется несколько категорий делегирования. Общепринято разделение на два класса:

  1. Линейное делегирование – распределение обязанностей производится по прямой, от вышестоящего начальника к нижестоящему подчиненному, тот со своей стороны может переделегировать задание, передав его своему ассистенту. И так далее по иерархической служебной лестнице сверху вниз.
  2. Штабное делегирование — совещательная модель, когда персонал предоставляет по запросу консультации и подсказки, направляющие руководящий состав.

Также применяется классификация штабного типа на дополнительные подтипы:

  • Рекомендательное штабное делегирование означает, что команда наемных работников (или один конкретный рабочий) выдает заключение, предложения шефу по тому, какое решение они видят при сложившихся определенным образом обстоятельствах.
  • Согласовательное – вид разграничения полномочий, основывающийся на безусловном авторитете мнения человека. В качестве примера можно привести модель, применяемую во властной структуре некоторых стран, когда президент должен прислушиваться к мнению парламента и ему запрещено принимать решения, если парламент наложил свое вето по вопросу.
  • Функциональное – дает шанс коллективному штабу персонала в рамках проекта выдвигать идеи или ограничивать область применения управленческого решения.
  • Параллельное – увеличивает полномочия работникам собранного штаба и предоставляет возможность оказывать некое влияние на весь административный процесс наравне с руководящим блоком.

Практика показывает, что вышеуказанные виды и разновидности разделегирования полномочий, главным образом подкрепляются официальными документами на основе заверенных распоряжений начальства. Однако передача прав и обязанностей может происходить и на неофициальном, формальном уровне (на словах).

Последнее обычно характеризует довольно теплую благоприятную атмосферу в коллективе и систему взаимоотношений, построенную на доверии и взаимоуважении.

Что касается непосредственно полномочий, то они делятся на:

  1. Распорядительные полномочия. Те, которые подлежат обязательному исполнению.
  2. Координационные полномочия. Ими наделяются лица, основной задачей которых выступает вверение обязанностей на предприятии.
  3. Контрольные полномочия (отчетные). Обладают лица, занятые проверкой руководящего состава среднего уровня. Результаты оценки их работы по окончании передаются выше по иерархии.

Как понять, что уже пора

Могу предложить небольшой чек-лист, который поможет понять, что вам действительно уже необходимо передавать свои задачи подчиненным:

1. Вы постоянно работаете в поте лица. Вам некогда выдохнуть и расслабиться: уходите домой в 8–9 часов вечера. А ваши сотрудники, в общем-то, всем довольны и расслаблены. Вы — в мыле, а они — нет.

2. Вам некогда заниматься саморазвитием. То есть вы не можете в своем рабочем дне, рабочей неделе почитать какую-то статью умную, интересный пост человека, которого уважаете, или сходить на какой-то тренинг, мероприятие для развития. Вам некогда постоянно. Вы хронически заняты.

3. Вы делаете работу, которая стоит меньше, чем ваше время. Оцените стоимость часа вашей работы. И решите: какие задачи из тех, что вы выполняете, не стоят, чтобы вы тратили на них свое время. Возможно, вы придете к выводу, что за эти деньги можно нанять 5 человек, которые будут делать работу за вас ничуть не хуже. Рациональная экономическая причина — очень мощный маркер, который сигнализирует о том, что делегировать необходимо.

Передавать задачи нужно наиболее подходящему для их выполнения сотруднику. Если такого нет в штате — определите, кому это будет полезно для развития. Не стоит делать это так, как мы обычно делаем — кто поближе нашелся.

Есть такой стиль менеджмента — лоскутный, сиюминутный, когда первый попавшийся человек выполняет поручение, хотя это вообще не его работа. Потом нашли нужного, ему поручили. И в итоге несколько человек делают одинаковую работу, только по-разному — раздрай в организации, возникают конфликты и т.д. Поэтому выбор, кому делегировать, нужно хорошо продумывать. Особенно если организация большая, и это не так очевидно.

Фото с сайта delovoi-etiket.ru

Этапы

Процесс делится на несколько последовательных частей:

1. Расстановка приоритетов

Составьте таблицу со списком задач, которые вы обычно выполняете. Синим цветом выделите функции, которые не оказывают большого влияния на прибыль фирмы. Красным отметьте дела, от которых зависит развитие и будущее организации. Если вы не ведете учет времени, которое затрачиваете на решение ежедневных рабочих задач, проведите такой эксперимент.

Так вы поймете, что огромные временные промежутки уходят на работу, с которой вполне могут справиться подчиненные.

2. Подбор кандидата

Выбор сотрудника, которому можно доверить часть
управленческих функций – ответственный и сложный процесс. Если руководитель
опытный и давно работает в коллективе, он наверняка предполагает, кому из
подчиненных можно доверить новый фронт работ

Когда уверенности нет, стоит
обратить внимание на 3 важных момента:

  1. Наличие психологической готовности к выполнению
    обязанностей более высокого уровня, лидерских качеств и авторитета у коллег.
  2. Профессионализм и наличие знаний.
  3. Уровень занятости непосредственными
    обязанностями.

3. Поручение

Управление персоналом – творческий процесс. Составление распоряжения и передача функций в сухом приказном порядке может быть воспринята работником без энтузиазма. Делегирование лучше осуществлять во время разговора, разъяснив подчиненному, зачем нужна его помощь и почему надежды возлагаются на его личность. Это способствует мотивации и стремлению выполнять поручения качественно.

При этом нельзя забывать о документальном подтверждении и
передачи части ответственности за новые полномочия. Иначе, выполняя новые
функции, новоиспеченный начальник может столкнуться с саботажем и недовольством
со стороны других сотрудников.

4. Контроль исполнения

Проверка результатов выполнения должна быть регулярной, но не слишком частой. Это вызовет дополнительное напряжение и потерю инициативы. В то же время редкий контроль также не приемлем – сотрудник может допустить ошибку и работа продолжится в неправильном русле.

Важно найти золотую середину. Проверка может проходить к рамкам совещания или доклада при личной встрече, а также в форме отчетов за разные периоды

Принципы делегирования полномочий

Процесс делегирования полномочий должен строиться на обязательном соблюдении некоторых определенных принципов. Знать о них следует как работодателям, так и простым сотрудникам. К принципам делегирования полномочий в организации можно отнести:

  • Принцип единоначалия. Это – один из основных принципов, которому должен соответствовать процесс делегирования полномочий. Он подразумевает, что у каждого сотрудника должен быть только один непосредственный руководитель. То есть, задачи могут делегироваться сотруднику только тем лицом, которое является его начальником, а не начальниками иных отделов как в горизонтальной, так и в вертикальной системе субординации на предприятии.
  • Принцип безусловной ответственности. Хоть в рамках делегирования полномочий, ответственность за решение задачи переносится на сотрудника, его руководитель также в полной мере несет ответственность за её исполнение – как по причине того, что эта задача изначально была поставлена перед ним, так и за счет того, что именно руководитель принимает решение о делегировании полномочий.
  • Принцип ожидаемых результатов. При делегировании полномочий руководитель всегда должен понимать, какой именно результат и в какие сроки он хочет получить от сотрудника, которому были переданы определенные полномочия.
  • Принцип уровня полномочий. Каждый сотрудник обязан осознавать свои полномочия и не передавать их обратно вышестоящему руководству за исключением крайней необходимости и полной невозможности реализации поставленных задач.
  • Принцип дефиниции. Каждый участник системы делегирования полномочий должен знать полностью спектр и своих полномочий, и прав и обязанностей других контактирующих с ним сотрудников.
  • Принцип соотнесения ответственности. Ответственность, передаваемая в рамках полномочий, должна соответствовать их объему. То есть, работник должен нести ответственность только в рамках полученных им полномочий, а не за все решение задачи в принципе.

Как вести себя с сотрудниками и при каких обстоятельствах прекращать с ними работу

  1. Выстраивайте бизнес-процессы по-деловому — не стоит заводить близкие отношения с подчинёнными. На первом месте должен быть бизнес. Ни в коем случае не выполняйте работу за сотрудников, стимулируйте их самостоятельно решать проблемы. Часто предприниматели контролируют каждый шаг подчинённого и увлекаются настолько, что выполняют всю работу сами. В итоге работник теряет инициативу и постоянно ждёт от руководителя помощи даже в простых делах.
  2. Давайте подчинённым обратную связь. Например, если заметили, что сотрудник допустил ошибку в переписке с клиентом, укажите на неё сразу же, объясните, как делать правильно, чтобы больше не сталкиваться с этим.
  3. Обсуждайте рабочие процессы с командой и прислушивайтесь к предложениям от сотрудников. От них могут поступать ценные замечания по улучшению рабочего процесса.
  4. Не бойтесь расставаться со слабыми сотрудниками, людьми, которых сложно мотивировать или обучить. Лучше сразу отказаться от услуг некомпетентного специалиста, чем терпеть его неэффективную работу долгое время и в ущерб собственному бизнесу.

Когда в команде уже не два, а два десятка человек, предпринимателю не обойтись без удобного таск-менеджера. Например, Workzen позволяет не только вести клиентские базы, но также ставить задачи сотрудникам, отслеживать статус их исполнения, оплаты заказов и многое другое — всё это онлайн и бесплатно.

Источники

  • https://FinFocus.today/delegirovanie.html
  • https://nauka.club/menedzhment/delegirovanie-polnomochiy.html
  • https://assistentus.ru/vedenie-biznesa/delegirovaniye-polnomochij/
  • https://myrouble.ru/delegating/
  • https://invlab.ru/biznes/kak-pravilno-delegirovat-polnomochiya/
  • https://bbooster.online/stati/delegirovanie-polnomochij-v-menedzhmente.html
  • https://distriboff.ru/semya/kak-pravilno-delegirovat.html
  • https://media.mts.ru/business/197704-kak-delegirovat-zadachi/

Причины неэффективного делегирования

Неопытные менеджеры часто просто не могут определить, какие из заданий они могут передать подчиненными. Со временем это понимание приходит на практике, но возникает ряд других «стопперов»:

  • перфекционизм;
  • страх ошибок;
  • недоверие к подчиненным;
  • опасение, что персонал не справится с задачами;
  • нетерпеливость, желание сделать все как можно быстрее;
  • нехватка времени для того, чтобы объяснить задания и передать свои знания подчиненным.

Кроме того, частой причиной желания все сделать самостоятельно становится тщеславие. «Кто, если не я?» — это еще одно заблуждение, которое отдаляет руководителя от достижения глобальных целей. За бесконечным потоком текущих дел просто некогда поднять голову и посмотреть, куда же движется организация.

Скалярный принцип

Зиждется на четком разделении должностных обязанностей. Каждый исполнитель должен знать, перед кем непосредственно ему следует отчитываться за результаты своей работы, а чью деятельность он должен самостоятельно регулировать. Этот принцип указывает на цепочку служебных взаимоотношений подчиненных и руководителей всей организационной системы. Чем выразительнее эта линия, тем результативнее управление и коммуникации между работниками. Для любого подчиненного необходимо точное понимание, кто ему делегирует полномочия и кому передавать вопросы, не входящие в границы его компетентности.

Принципы эффективного делегирования

Делегирование осуществляется в соответствии с рядом принципов. Если передача полномочий выполняется правильно, это увеличивает эффективность работы компании на 30-40%. Рассмотрим базовые принципы делегирования:

  1. Единоначалие. Делегировать задачи может только непосредственный руководитель сотрудника. Над каждым работником может стоить только один менеджер. Руководитель высшего звена не может делегировать задачи менеджерам низшего звена. Задачи в данном случае передаются руководителям среднего звена.
  2. Ограничение. При использовании инструмента принципиальна правильная организация вертикали управления. За каждым управленцем закрепляется фиксированное число подчиненных. Руководитель не может передавать свои функции не своим подчиненным.
  3. Соблюдение прав и обязанностей. Сотрудникам запрещается передавать функции, которые не соответствуют их должностной инструкции.
  4. Закрепление ответственности. Если руководитель передает определенную задачу своему подчиненному, это не снимает с него ответственности за ее невыполнение.
  5. Передача ответственности. Если управленец передает сотруднику определенную задачу, он должен быть уверен, что она будет выполнена.
  6. Отчетность. Все нюансы выполнения задач, в том числе нарушение графика и прочее, должны фиксироваться в отчетах.

Соблюдение перечисленных принципов позволяет избежать замедление работы на предприятии.

Какие задачи выполняет делегирование

Целевое назначение делегирования полномочий может различаться, в зависимости от поставленных задач.

Среди основных целей и задач можно выделить следующие:

  1. Уменьшение загрузки руководства для увеличения свободного времени, которое можно посвятить решению более глобальных проблем. Делегирование бухучета и отчетности специальному отделу, подготовки документации юристам, а организации системы доставки логистической службе позволит руководителю полноценно заняться аналитикой и стратегическим планированием деятельности компании.
  2. Повышение эффективности работы коллектива. С получением новых функциональных обязанностей и полномочий сотрудники приобретают новый профессиональный опыт, а также повышают свой уровень, что позволяет им работать с большей результативностью.
  3. Повышение мотивации. При освоении новых функций, которые сопровождаются расширенными полномочиями, сотрудники демонстрируют заинтересованность в работе. Расширение повседневного спектра и получение руководящего опыта становится мощным стимулом для повышения отдачи.
  4. Формирование резерва кадров. Делегируя часть полномочий сотрудникам низшего звена, становится очевидно, кто из них уже перерос свою должность.

Определение

Делегирование проявляется как равномерное разделение прав и обязательств между субъектами системы. Его принципы были сформулированы в начале ХХ века П. М. Керженцевым.

Делегирование — это предоставление полномочий на выполнение заданий подотчетному лицу с одновременным возложением на него ответственности за полученный результат. Делегирование позволяет правильно рассредоточить задания между сотрудниками и используется при достижении конечных целей организации.

Ответственность заключается в обязательстве работника качественно сделать порученную работу и привести ее к удовлетворительному завершению. Сотрудники несут ответственность в сфере своей деятельности перед вышестоящим начальством.

Полномочия (правомочия) выступают как ограниченные права применения ресурсов, привлекаемых для выполнения определенных заданий. Каждая должность в организации сопровождается конкретными полномочиями. Смена поста приводит и к замене правомочий работника.

Ошибки при делегировании

Для начала рассмотрим, какие ошибки допускают менеджеры при делегировании.

  1. Первая и самая очевидная ошибка — это отсутствие делегирования. Делегируйте, не ждите. «Подходящий» момент может никогда не наступить.
  2. Делегирование группе без назначения ответственного. Когда мы говорим про делегирование, то в первую очередь говорим про ответственность. Если вы делегируете ответственность группе людей, то ответственным должен быть кто-то один. Когда за что-то отвечают все, по факту не отвечает никто.
  3. Делегирование без учёта возможностей исполнителя. Ответственность и средства для её реализации надо давать ровно в таком количестве, которое необходимо для решения задачи. Если дадите меньше, то задача просто не будет решена.
  4. Делегирование чужих задач. Если ответственность возложена не на вас, то как вы можете её передавать кому-то другому или разделять с кем-то другим?
  5. Делегирование мелких задач без указания цели. Когда сотрудник не понимает общей цели, даже если он очень старается и выполняет то, что вы попросили его сделать, не факт, что он вовремя придёт туда, куда вам нужно. Обратное тоже верно.
  6. Делегирование целей без инструктирования. Так бывает, когда вы говорите, куда нужно прийти, но не говорите как.
  7. Делегирование без указания сроков. Если вы поручаете сотруднику какую-то задачу и не обозначаете конечную цель, шаги, сроки, очень вероятно, что задача не будет решена.
  8. Делегирование без указания приоритетов. См. пункт 7.
  9. Делегирование неинтересных задач. Наверняка среди вас есть люди, которые оказывались в ситуации, когда руководитель те задачи, которые ему не нравятся, скидывает на других. Не надо так.
  10. Отсутствие обратной связи или контроля. Это когда вы даёте задачу и не проверяете, как человек с ней справляется.
  11. Перфекционизм и нетерпеливость. Очень серьёзная и очень частая ошибка при делегировании. Это когда вы знаете, что можете сделать лучше, и постоянно подходите к человеку, указываете на недочёты. По сути, вы просто мешаете ему и добиться результата сейчас, и успешно решать подобные задачи в будущем.
  12. Наконец, полная передача ответственности. Делегирование — это не полная передача ответственности, а только её разделение с тем человеком, которому вы делегируете задачу. Несмотря на то, что он отвечает перед вами за исполнение, сроки, качество, с вас самих ответственность никто не снимал. В итоге вы всё равно будете отвечать перед своим руководством.

У многих начинающих менеджеров сразу возникает вопрос, который сам по себе является большой ошибкой: «Если всё то, за что меня ценят и любят, я делегирую, то я ведь перестану быть незаменимым. Зачем же я тогда буду нужен компании? Меня можно будет уволить

Здесь важно помнить о двух вещах. Первое: как менеджер вы обязаны заботиться о рисках

Если вышло так, что вы единственный человек, который может сделать что-то в рамках определённых задач, то вы взяли . Значит, вы враг собственной компании. Так делать ни в коем случае нельзя. Второе: чем больше вы будете делегировать, тем больше будете приобретать. Появятся новые задачи, на которые у вас раньше не было времени. Ведь вам было некогда даже голову поднять от рутины и посмотреть вокруг, задуматься о том, что в компании могут существовать проблемы иного масштаба и что есть важные стратегические задачи, которые тоже нужно решать.

Основные правила и принципы

Для того чтобы правильно и эффективно использовать делегирование полномочий, следует соблюдать основные правила. Руководитель обязательно должен указать подчиненному конечный результат проекта.

Сотрудник, который знает, для чего он будет выполнять конкретное задание, постарается действовать гораздо энергичнее и намного продуктивнее

Для любого управляющего очень важно согласовать конечные цели организации с потребностями подчиненного. Еще одно правило заключается в установлении четкого диапазона, в котором должен действовать сотрудник

Очень часто несогласованность руководителя и подопечного по этому вопросу препятствует эффективному выполнению задания. Сегодня существует 5 ступеней, на которых сотрудник может проявлять инициативу:

  1. На первой ступени подчиненный имеет возможность реализовать свои навыки в минимальном количестве. В этот период он в основном ждет указаний сверху, и при таком делегировании нет необходимости строго контролировать сотрудника.
  2. На следующем уровне руководитель дает подчиненному возможность работать в более расширенных рамках, но при этом он жестко проверяет деятельность сотрудника. Кроме того, существует возможность обсуждения вариантов выполнения проектов, но последнее слово всегда остается за начальником.
  3. На третьем этапе подчиненные ощущают повышение по работе и получают некоторую свободу выбора сроков и способов выполнения определенных задач.
  4. На четвертой ступени сотрудник сам определяет, как осуществить решение того или иного проекта. Руководитель в этом случае проводит своевременную проверку, чтобы убедиться в правильности выбранного плана действий.
  5. На последнем уровне подчиненный обладает свободой действий, значит, он имеет возможность полностью раскрыть свой творческий потенциал. Менеджер только изредка проводит плановые проверки.

Руководитель должен четко представлять, как он собирается распределять задания сотрудникам. При этом менеджер обязан подробно обсудить с подчиненным все вопросы, а работник объяснить ему, как он собирается достигнуть конечной цели проекта и в какие сроки. Специалисты не советуют руководителю навязывать выбранный ранее план работы, а предоставить некоторую самостоятельность сотруднику.

Исполнители

Честер Бернард

Желания и возможности

  • «Не хочу — не могу». Здесь подходящий стиль руководства — наставничество. Такие люди не умеют и не хотят по каким-то причинам. Это самая сложная категория, потому что таких сотрудников нужно не только обучать, но и постоянно мотивировать. Перед ними надо ставить чёткие цели, давать им чёткие приказы, указания, постоянно пошагово контролировать, но при этом не забывать объяснять причины принятия тех или иных решений, «продавать» идеи и способы решения задач. Таким образом мы учим таких сотрудников выполнять задачи, которые стоят перед отделом и компанией в целом.
  • «Не хочу — могу». Правильный стиль руководства — вовлечение. К этой категории относятся люди, у которых большой опыт, но почему-то пропала мотивация. Такое бывает с сотрудниками, которые давно работают в компании и «выгорели». Их нужно мотивировать, «продавать» им идеи, убеждать их выполнить задачу. Упор при взаимодействии с ними необходимо делать на их мотивации.
  • «Хочу — могу». Самая лёгкая группа для делегирования полномочий. Стиль руководства тут так и называется — делегирование. Перед такими людьми можно ставить нечёткие цели и практически не обращать внимания на то, как решается задача. Их не надо ни поддерживать, ни мотивировать. Но это не значит, что делегировать можно только этим людям. 

Мне самому надо сначала очень хорошо поработать и постараться, прежде чем что-то кому-то делегировать. А потом ещё придётся постоянно его контролировать, убеждаться в том, что он делает правильноонбордингаTechleads Meetup

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Adblock
detector