Система обучения персонала: пример 8 российских компаний

Внедрение системы обучения персонала

Где: Проект «УМный HR» на YouTube-канале HR Digital Manager.

Формат: запись вебинара длительностью 1 час 20 минут.

Уровень: начальный, средний.

Язык: русский.

Продуманная система обучения персонала — один из главных факторов успеха образовательных мероприятий в компании

При этом далеко не каждый знает, как её составить: с чего начать, какие компоненты включить, на что обратить более пристальное внимание

Посмотрев вебинар проекта «УМный HR», вы не только узнаете о важных критериях системы обучения, но и получите пошаговый алгоритм её внедрения в компании. Кроме того, речь пойдёт о документах, необходимых для юридического оформления обучающей системы.

Ведёт вебинар Галина Машницкая — сертифицированный executive-коуч, бизнес-тренер в Центре эффективных управленческих решений.

По ссылке в описании видео можно скачать презентацию, чтобы использовать при необходимости.

Еще несколько методов

Деловая игра. Из всех методов обучения этот ближе всего к профессиональной деятельности участников. Ведущий моделирует конкретную ситуацию и предлагает Слушателям сыграть заданные роли и найти оптимальное решение.

Метафорическая игра. Цель метода — изменить установки в поведении участников, избавить их от стереотипов и блоков, которые мешают в работе

Метафорическая игра похожа на деловую, но есть важное отличие: в ней моделируется не реальная рабочая ситуация, а сказочная или анекдотическая, с соответствующими персонажами (Иван-царевич, Василиса, Кощей и пр.)

Ролевая игра. Метод особенно актуален при обучении руководителей и кандидатов на руководящие должности. Он отлично подходит для тренировки многих навыков, и в первую очередь навыка межличностного общения.

Мозговой штурм. Отличный вариант, если нужно собрать как можно больше идей и выбрать из них лучшую.

Поведенческое моделирование. Служит для развития навыков межличностного общения и для изменения установок в поведении. В этом методе используется образец: участникам предлагают шаблон идеального поведения и помогают его достичь.

Сторителлинг. Суть метода в том, чтобы с помощью историй (например, из практики сотрудников) обучать новых работников основам корпоративной культуры, формировать нужные поведенческие установки и пр. Яркий пример — вдохновляющий рассказ о том, как генеральный директор добился успеха в карьере.

Обучение действием. Такой метод особенно хорош для обучения менеджеров без отрыва от работы. Менее опытный сотрудник наблюдает за более опытным и повторяет его действия, а также разбирается, почему нужно поступать именно так и какие варианты решения есть кроме указанного.

Обучение в рабочих группах. Собирается группа специалистов, и все сообща решают конкретную задачу. При этом обязательна подготовка: каждый участник приходит со своими идеями.

Basket-обучение. Обычно используется при работе с руководителями и кандидатами на руководящую должность. Суть метода: для сотрудника моделируют ситуацию, когда ему нужно очень срочно разобрать гору бумаг и документов на столе. Этот формат позволяет оценить и улучшить способность сотрудника работать с информацией.

Ротация. Сотрудник временно переходит на другую должность, чтобы приобрести новые знания и навыки, а заодно понять, как работают другие люди в компании. Такой метод особенно актуален в случае «войны отделов», когда разные подразделения постоянно винят друг друга во всех бедах.

Работа с тенью. Метод используют, если сотрудника нужно перевести на новую должность. На пару дней он становится «тенью» другого специалиста, наблюдает за его работой, но сам при этом не действует. Такой формат, в частности, помогает сотруднику решить, подходит ему новая должность или нет.

TalentEdMe

На сайте вы найдете курсы и тренинги, которые помогут на всех уровнях работы, – от проведения собеседований до курсов по HR-брендингу. И не забывайте оценить B2B-курсы, ведь на ваших плечах лежит развитие персонала.

ПРОВЕДЕНИЕ КАРЬЕРНЫХ ИНТЕРВЬЮ

В дистанционном курсе HR ты познакомишься с моделью GROW и структурой карьерного интервью, научишься задавать развивающие вопросы и применять инструменты коучинга для успешного проведения беседы.

ИНСТРУМЕНТЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

В данном бесплатном онлайн-курсе HR ты узнаешь о цикле развития персонала и инструментах для каждого этапа. Научишься формулировать цели, выбирать подходящий метод и составлять индивидуальный план развития.

HR-БРЕНД. КАК СТАТЬ ЛУЧШИМ РАБОТОДАТЕЛЕМ?

Ты, профессиональный HR-специалист, задался целью не только создавать эффективные EVP, но и заняться развитием и продвижением бренда работодателя? Тогда ты выбрал правильный бесплатный онлайн-курс HR!

Виды обучения персонала

В системе обучения персонала выделяется три основных вида обучения персонала:

  • Подготовка персонала нацелена на то, чтобы сотрудник получил знания, умения и навыки, которые нужны для выполнения конкретных задач в рамках определенной должности.
  • Повышение квалификации персонала — это инвестиции компании в получения сотрудником дополнительных знаний и компетенций из-за изменения требований к профессии или карьерного продвижения.
  • Переподготовка персонала — это приобретение работником новых знаний и компетенций из-за смены профессии или радикального изменения к требованиям в рамках должностной инструкции.

Иногда в отдельный вид обучения выделяют мероприятия по адаптации и вводу персонала. Типичной ее формой является производственный инструктаж. Наиболее из распространённых методов при приеме нового сотрудника или изменении должности: работнику дается вся необходимая информация для адаптации на новом рабочем месте: об организации, подразделении, оборудовании, технике безопасности, корпоративной культуре и т.п.

Что собой представляет корпоративная система обучения

Система обучения представляет собой комплекс мер, главной целью которых является развитие профессионализма сотрудников. Глобальная цель обучения – достижение стратегических задач предприятия. Создание корпоративной системы позволяет извлечь потенциал для дальнейшего развития.

Вопрос: Почему политика приема на работу опытных работников не всегда выгодна организации? Когда не нужно вводить в компании массовое обучение? Сколько должен проработать сотрудник, чтобы для него можно было организовывать обучение без риска неожиданного увольнения? Зачем обучение необходимо увязывать с ротацией персонала? Какую подготовительную работу нужно провести с работником перед обучением, чтобы по его итогу он не ушел к конкурентам? Можно ли после обучения избежать кризиса профессиональной идентичности и звездной болезни?Посмотреть ответ

Эффективность системы обучения можно измерить. Главная мерка – достижение поставленных целей. К примеру, сотрудники компании были отправлены на обучение. Спустя полгода объем выработки увеличился, уменьшилось число конфликтов с заказчиками. К измерению эффективности нужно подготовиться. В частности, перед обучающими программами должны быть поставлены конкретные цели.

Какие условия следует учесть HR-отделу перед планированием обучения в организации?

Положение об обучении персонала в организации

В перечень обязательных документов, которые должны быть у работодателя, не внесено положение об обучении персонала. Поэтому его можно не составлять, а посвятить обучению работников отдельную в главу в другом локальном нормативном акте (Коллективном договоре). Но для компаний с большим штатом, где проводится много различных видов обучений, целесообразнее и удобнее будет составить отдельный документ. В нем рассматриваются следующие моменты:

  • какие виды обучения применяются в компании;
  • периодичность обучения;
  • оплата труда за дни, кода работник находился на учебе;
  • ответственность за уклонение от обучения;
  • порядок организации и проведения обучения;
  • какие из обучений проводятся своими силами, а какие в сторонних организациях;
  • порядок обучения сотрудников за счет предприятия и т.д.

С этим положением нужно ознакомить всех работников.

Оценка системы обучения и развития персонала

Важным этапом является оценка результатов. По ее итогам возможно дальнейшее совершенствование системы обучения персонала. Для оценивания необходим некий эталон, с которым будет производиться сравнение. В современном образовании для этого используют подход, который будет полезен и при подготовке сотрудников — модели компетенций.

Компетенция — это набор качеств, знаний, умений и навыков, совокупность которых определяет поведение на определенной позиции. Например, для управленческого персонала главными компетенциями будут планирование задач и контроль их исполнения, а для продажников — клиентоориентированность и умение вести переговоры. Компетенцию следует отличать от схожего по звучанию термина «компетентность», подразумевающего лишь владение необходимыми знаниями и умение их применить.

Целью образования при таком подходе ставится формирование не отельных знаний и умений, а именно их совокупности — компетенции. Соответственно, оценка эффективности подразумевает проверку того, насколько сформирована та или иная компетенция. Плюс использования компетентностного подхода еще и в том, что у самих работников появляется понимание того, что от них требуется, а значит и мотивации к получению новых умений.

Успешное обучение персонала невозможно без выстраивания четкой системы, включающей в себя модели компетенций, способы их формирования и критерии оценки. Этот сложный и достаточно затратный процесс со временем начнет приносить вполне ощутимый результат. Эффект выражается в том, что из инструмента адаптации одного конкретного работника, система подготовки кадров превращается в инструмент развития всей организации в целом. Что дает ей серьезное конкурентное преимущество, особенно в сложных экономических условиях.

Цена вопроса

Если вопрос учить или не учить не стоит, когда речь идет об обязательных видах подготовки кадров, то в случае корпоративного развития он возникает неизбежно. Немалую роль в принятии работодателем соответствующего решения играет финансовый аспект. Получение качественных образовательных услуг в рамках единой системы развития сотрудников, работающей на долгосрочную перспективу, не может стоить дешево. Таким образом, затраты на обучение персонала в организации должны планироваться соотносимо с прибылью и фондом заработной платы в расчете на одного сотрудника. При этом в ряде случаев законодательством предусмотрена возможность освобождения от обложения НДФЛ суммы оплаты предприятием образовательных услуг. В соответствии с п. 21 Налогового кодекса РФ, речь идет о подготовке по основным и дополнительным образовательным программам в российских компаниях, осуществляющих образовательную деятельность, либо иностранных, имеющих право на ведение образовательной деятельности.

Годовой план обучения и здравый смысл

План обучения персонала на год составляют по заявкам руководителей, а затем отправляют на утверждение генеральному директору.

В заявке нужно объяснить, зачем указанному сотруднику или отделу проходить обучение и какую проблему компании это поможет решить. Во-первых, это повысит шансы на одобрение заявки при недостатке бюджета на обучение персонала. Во-вторых, позволит выстроить более эффективную программу. Кроме того, позднее руководитель сможет проанализировать ситуацию и сделать выводы об успешности обучения и его пользе для компании.

Чтобы понять, кто из сотрудников нуждается в обучении, и почему, вы можете:

Посмотреть результаты оценки персонала.
Выяснить, какие проблемы возникают в работе отдела

Производственный брак, срывы сроков, некачественное оказание услуги, жалобы клиентов — тревожные сигналы, на которые нужно обращать внимание.
Проанализировать план технического обновления. Есть ли новые технологии, оборудование, методики работы, которые требуют обучения персонала?
Определить, какие допуски нужно получить работникам, какие требования к ним предъявляются в законодательстве.
Оценить средний уровень подготовки новых сотрудников.

После такого анализа ситуации вам будет легче не только решить, кого и чему следует обучать, но и защитить это решение перед руководством.

И коротко о бюджете: согласно п. 21 ст. 217 НК РФ, суммы, потраченные на оплату обучения сотрудников в лицензированных учреждениях, не подлежат налогообложению НДФЛ. То же относится и к выплачиваемым компенсациям за обучение. Кроме того, из таких сумм не вычитаются страховые взносы (ст. 422 НК РФ).

Оценка эффективности обучения персонала

Существуют несколько достаточно известных методов оценки эффективности обучения персонала:

  • методика оценки эффективности обучения Дональда Киркпатрика;
  • модель оценки эффективности обучения Блума;
  • методика Джека Филипса;
  • методика бипараметрической оценки;
  • оценка эффективности обучения в рамках общей системы оценки эффективности компании — управления по целям, BSC, KPI.

Поскольку инвестиции в обучение сотрудников являются фактически инвестициями в развитие организации, то, как и любые капиталовложения, их эффективность должна быть оценена. Безусловно, намного легче оценить затраты на обучение в том случае, если мы говорим о физическом труде (меньше брака, меньше жалоб клиентов, меньше сверхурочной работы и т.п.), и намного сложнее оценить эффект обучения в случае умственного труда, внутренних коммуникаций, межличностного общения и т.д.

Так что же делать? Для начала, нужно четко определить и категоризировать цели обучения, например: повышение производительности труда, освоение новых специализированных навыков и знаний, повышение или смена должности, обучение согласно требований госорганов, оптимизация численности сотрудников подразделения и т.п. В таком случае вы получаете возможность осуществлять входной контроль, т.е. что было. И уже после проведения обучения определить произошел ли прирост знаний, насколько хорошо был усвоен материал, используются ли новые навыки на рабочем месте, улучшился ли трудовой процесс и коммуникации в организации, увеличилась ли прибыль. Заключительный контроль может проводиться непосредственным руководителем, также можно проводить опрос удовлетворенности клиентов.

Ступени системы обучения

Существуют различные уровни системы обучения, различающиеся между собой по сложности, особенностям организации. Рассмотрим все ступени:

  1. Внутреннее обучение. Длительность первой ступени составит 3 года. В программе участвуют сотрудники, которые проработали в компании более полугода. Существуют также программы для новичков. Лиц, которые только пришли в фирму, знакомят с ее историей, целями деятельности и миссией. По окончании курсов новички проходят тест на знание должностных обязанностей, особенностей товарной линейки. Если работник успешно прошел все тесты, его испытательный срок можно сократить. Также можно ввести программы для уже работающих специалистов. План обучения будет выстраиваться в зависимости от особенностей деятельности фирмы. К примеру, главной задачей организации является увеличение среднего чека. Программа обучения будет направлена на решение именно этой задачи.
  2. Внешнее обучение. Сотрудники проходят обучение в другой компании. То есть они отправляются на стажировку. После прохождения программы вводится аттестация. Проходит она также на внешней площадке. После прохождения обучения сотрудник получит сертификат.
  3. Обучение в другой стране. Отдельных сотрудников можно отправить на обучение в Европу. Специалист проходит стажировку, по итогам которой выполняется аттестация.

Приведенная система обучения является самой примерной. Конкретная программа определяется в зависимости от специфики компании. При формировании системы нужно учитывать ресурсы компании, направление деятельности.

Принципы развития персонала

Фундаментальными принципами системы развития персонала в организации выступают:

  • целостный характер системы развития персонала, обеспечивающий системность использования и преемственность конкретных видов и форм развития персонала;
  • проективный характер развития персонала на основе прогноза будущих условий развития организации и ее потребностей в навыках персонала;
  • гибкость применяемых форм и методов развития персонала, возможность их поэлементного применения, разделения на этапы;
  • профессиональное, социальное и материальное стимулирование развитие человеческих ресурсов;
  • конкретизация возможностей и потребностей организации в развитии персонала исходя из социально-экономических особенностей ее деятельности.

Основные методы

Методы бывают такими, которые используются непосредственно на рабочем месте сотрудника, без отрыва от работы. То есть он продолжает выполнять свои обязанности и вне рабочего места, когда отправляется на занятия, которые проводят за пределами организации. Как показывает практика, второй вариант дает лучшие результаты и является более эффективным.

Обучение персонала на предприятии (рабочем месте) проводится следующими методами:

  1. Копирование. Данный метод основан на повторении обучаемым действий более опытного специалиста, как бы копируя их. Чем точнее он будет повторять, тем быстрее разовьет в себе новый навык.
  2. Производственный инструктаж. Его проводят с каждым вновь принятым сотрудником при трудоустройстве. Он включает в себя информацию о предстоящем функционале, знакомит с новой должностью, облегчает понимание непосредственных обязанностей.
  3. Наставничество. Метод актуален там, где требуются практические навыки. Опытный сотрудник берет шефство над молодым специалистом. Работник обучается на своем рабочем месте, получая поддержку наставника. Сначала он рассказывает, как сделать, потом показывает, помогает сделать первые шаги в работе. Подсказывает, если возникают проблемные ситуации, а затем проверяет, как обучаемый усвоил полученные навыки.
  4. Ротация. Для получения нового опыта обучаемого временно переводят на другое рабочее место. Это характерно для предприятий, в которых практикуют полную взаимозаменяемость сотрудников.
  5. Делегирование. Под делегированием понимается временная передача полномочий от одного лица другому для получения последним новых знаний, опыта. Например, если руководителю необходимо уехать в командировку, и он хочет временно делегировать свои полномочия другому лицу. Но для того чтобы это прошло безболезненно, ему необходимо постепенно обучить это лицо, для чего можно давать ему какие-то поручения, связанные с исполнением полномочий.
  6. Метод усложняющихся заданий. Для этого метода характерно постепенно усложнять задачи, поставленные перед работником.

Внутреннее и внешнее обучение

По месту проведения выделяют внутреннее обучение и внешнее.

Внутреннее обучение проводится на территории организации, внешнее – с выездом в специальную организацию, занимающуюся обучением персонала. Каждый из этих двух видов обучения имеет свои преимущества и недостатки. Выбор внутреннего обучения позволит организовать процесс обучения без отрыва от работы или таким образом, чтобы время, на которое работники оказались оторванными, было минимальным; еще одно преимущество внутреннего обучения – это то, что организации не приходится платить за здание учебного центра.

Выбор внешнего обучения же, наоборот, отрывает персонал от работы, но это можно рассмотреть и с положительной стороны. Смена обстановки и вида деятельности (с выполнения прямых обязанностей на обучение) может послужить отдыхом для работников организации.

Определитесь с формой обучения персонала на производстве

Из существующих форматов: индивидуального, бригадного, курсового обучения на производственной базе (например, в цеху) потребуется выбрать наиболее подходящий (Таблица 1).

Таблица 1. Формы обучения рабочего персонала.

Форма обучения

Характеристики

Производственно-технические курсы

Курсы можно организовать, например, на базе учебно-производственного комбината, прикрепленного к предприятию и имеющего лицензию на подготовку кадров. В программе должны быть практические занятия на тренажерах или в цехах под руководством мастера.

Курсы по обучению вторым и смежным профессиям

Такие программы позволяют проводить ротацию кадров. Например, когда на предприятии вводится новое оборудование и требуется сократить обслуживающий штат. Некоторых работников можно переобучить более актуальным профессиям и сохранить для них рабочие места. Программа обучения на производстве и требования к ней схожи с порядком организации производственно-технических курсов.

Курсы по изучению новых технологий, изделий и оборудования

Задача курсов — сформировать у рабочих навыки, необходимые для работы с новым оборудованием, по новым технологиям. Программа обучения на производстве разрабатывается экспертами (мастерами) и кадровыми работниками на усмотрение работодателя, исходя из актуальных потребностей персонала в навыках и знаниях.

Школы по изучению передовых методов работы

Более опытные рабочие и мастера делятся собственными методами и приемами эффективной работы. Разбирают сложные случаи при производстве. Обучение можно организовать в специальной аудитории, а практические моменты рассматривать в цеху.

При организации подготовки сотрудников потребуется разработать программу обучения.

Не обязательные, но очень нужные

Законодательство не предусматривает иных обязательных видов подготовки помимо выше перечисленных. Тем не менее на практике внутреннее обучение персонала в организации проводится повсеместно. В одних предприятиях оно ограничивается введением в должность и передачей дел, а в других разработана целая система обучения персонала в организации. Компании, избравшие второй путь, очевидно достигают гораздо большей эффективности как на управленческом, так и на экономическом уровнях. Это объясняется тем, что система учебы на предприятии решает задачи, соответствующие основным аспектам развития сотрудника:

  • адаптации и знакомству с компанией;
  • профессиональному росту и реализации;
  • мотивации.

Рассмотрим, какие методы задействует корпоративное обучение персонала организации на каждом из этих уровней.

Кейсы

Цель метода — научить анализировать и структурировать информацию, выделять ключевые проблемы, искать альтернативные пути решения. Слушателям предлагают сложную, но типичную для их работы ситуацию, и ставят ряд вопросов или дают задание.

Как составить кейс для эффективного подбора персонала

Кейс-метод эффективен, но сложен: многие рекрутеры используют кейсы неправильно и в результате допускают грубые ошибки при подборе персонала. Мы

Плюсы:

  • Помогает разобраться с конкретными проблемами сотрудников. Пример: с помощью тайных покупателей можно проанализировать работу менеджеров по продажам и предложить в качестве кейсов ситуации, когда менеджеры не справлялись со своими обязанностями.
  • Каждый участник может сопоставить свое мнение с мнением коллег и понять, как действовать лучше.
  • Работа только с практикой — все решения можно сразу использовать в профессиональной деятельности.
  • Индивидуальный подход к работникам: они смогут получить ответы даже не те вопросы, о которых не задумывались или которые боялись задать.
  • Высокая степень активности участников — а значит, и высокий уровень усвоения информации.

Минусы:

  • Обсуждение нужно правильно организовать, иначе оно займет слишком много времени и не поможет найти решение проблемы, а только запутает участников.
  • К преподавателю и его квалификации предъявляются очень высокие требования.
  • Метод не подходит для массового обучения. На подготовку и сами занятия придется потратить много сил и времени.
  • Кейсы нужно разрабатывать с нуля, притом многие из них окажутся «одноразовыми» и не подойдут для регулярного обучения разных групп.
Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Adblock
detector